成为一名于物流领域历经十五年起起落落进行工作的人员, 我目睹过超多企业由于物流网络规划欠缺合理性而遭受诸多艰难处境。存在一些公司不加思索地扩大仓储节点, 进而致使库存积压情况极为严重；还有些公司为了节省那部分成本去缩减配送范围, 最终导致客户投诉接连不断。货物所拥有的物流网络其关键并非是节点数量越多便越好, 而是要达成让整个相关链条的运转效率处于最高水平、成本处于最低水平的状态。
物品流动网络的构建关联着运输、储存衣物之处、配给发送众多阶段, 每一个阶段全都存在着可以去改进精美的地方。我碰到彼此有关联的地方内里, 切实十足能够将花费有效地把控妥当的, 常常是把握住几个关键的紧要的点。
占据成本比例最高的是干线运输, 它通常在整体物流费用里占比到达40%至50%。这表明在挑选物流网络之际, 一定要优先将干线路线规划妥善。许多中小企业所犯的错误乃是盲目增添支线网点, 可是却忽略了干线效率。事实上, 一条具备高效性的干线能够把整网络的配送时效提高超过三分之一。
仓储布局相等重要, 华东、华南、华北三大区域仓是当下国内物流网络的标配, 然而在具体选址的时候, 诸多企业未结合自身客户分布予以考量, 我曾助力一家从事跨境电商的企业重新规划仓储网络, 将原定的六个仓合并成包含内核的三个仓, 年度节省仓储成本超出两百万元。
配送环节, 它是那最后一公里的竞争关键之所。此刻, 越来越多的企业, 它们选择去跟合作配送商一同构建区域配送站, 并非是依靠自身投资去建设。这样的一种模式, 它有着轻资产的特性, 具备很高的灵活性, 极其适合那业务波动较大的企业。
资金有限的中小企业, 其物流网络需求, 与大企业完全不一样, 大企业更需要稳定性以及覆盖范围, 而中小企业, 更看重灵活性和成本。
对于年营业额处于一千万至五千万范围之内的中小物流企业来讲, 最佳之策略乃是借力打力, 能够依赖大型物流平台之网络资源, 或者参与行业联盟共用仓储与运力, 如此一来既无需巨大之前期投入, 又可迅速获取成熟之配送能力, 我有一位从事服装批发之客户, 便是借助接入一个区域性之共配平台, 将配送时效由原本之四十八小时缩减至二十四小时。
年度营业额突破一亿的大型企业, 需思考自行构建核心网络。此类企业具备充足业务量用以支撑固定成本, 自行搭建网络反倒能够塑造竞争壁垒。然而自行建设并非意味着全然独立, 合乎情理的举措是保留核心干线与关键节点进行自营, 其余非核心部分外包给专业物流企业。如此一来既能确保服务质量有所保障, 又不会因管理过度繁杂致使决策速率放缓。
存在另外一种处于两者之间的路线, 它是一种混合的模式, 首先自行建设极为关键的核心领域仓库, 接着借助合同物流的途径去拓展周边的配送范围, 这种形式既能够让对于关键节点的把控能力得到保障, 又能够规避过度投入资金所带来的风险。
快递运送体系的最优规划感觉上去蛮简易, 然而现实执行进程里存在着大量极易踏入的陷阱。我归纳出了几个最为通用的麻烦, 期望阅读之人能够时刻警醒, 以此为对自己的警示教诲不要重蹈覆辙。
在企业发展中, 第一个容易出现的问题或是过度追求所谓的方方面面都覆盖, 不少企业热衷于将配送范围尽可能铺得宽广, 认为唯有如此方可凸显自身具备的实力, 然而实际而言, 当配送半径每向外扩展五十公里时, 成本便会大约上升百分之十五上下, 故而与其追求覆盖了全国范围却致使服务质量欠佳, 倒不如深度耕耘重点区域并将其运作至能够做到极致以令人最为满意的程度, 还有呀如同京东这般之所以能够在电子商务与物流这个领域内里成功建立起令人称赞的口碑那般呀不过是鉴于它首先集中精力把一线城市的业务做好做精了, 跟着才循序渐进地朝着广大的二三线城市范畴伸展开来的。
第二个坑在于对数据驱动的忽视, 物流网络规划不能仅依靠经验, 而是必须要有数据予以支撑, 每一个网点的设置, 每一条线路的设计, 都应当依据历史订单数据、客户分布热力图、季节性波动规律来进行判断, 我见识过太多企业由于凭借感觉来做决策, 以至于造成某些网点常年处于空置状态, 然而真正需要服务的区域却未被覆盖。
在这之中的第三个坑, 呈现出的状况是欠缺动态调整机制, 市场环境始终处于持续变化的态势, 客户行为同样也在发生着改变, 如此一来, 物流网络断然不可能维持一成不变的状态, 我的建议是, 企业起码每隔一个季度便开展一次网络评估工作, 以此来审视现有的结构是不是依旧能够契合当下的业务需求, 对于那些长期处于亏损状态或者利用率极低的节点, 要有敢于果断及时做出调整甚至选择关停的决断。
